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表的短視頻平臺，運營(yíng)核心邏輯是“流量至上”，商業(yè)模式是“免費內容吸引海量用戶(hù)，再通過(guò)流量或者電商帶貨變現”。抖音的產(chǎn)品是信息流，賽事是載體，它可以為CBA帶來(lái)流量，并通過(guò)達人帶貨的模式實(shí)現多元化營(yíng)收。但是，抖音的運營(yíng)邏輯決定了它不需要反向賦能賽事版權，短期流量和多元營(yíng)收確實(shí)會(huì )讓CBA感到亢奮，但卻無(wú)法取代長(cháng)期的價(jià)值沉淀。咪咕與抖音運營(yíng)邏輯不同，其實(shí)可以并存。如果CBA僅注重短期流量，而忽視了長(cháng)期價(jià)

還會(huì )采用戰術(shù)犯規，如今足壇的這些戰術(shù)，我在50年前就已經(jīng)在運用了。齊奧塞斯庫時(shí)代的足球是怎樣的我帶領(lǐng)迪納摩始終無(wú)法贏(yíng)得聯(lián)賽冠軍，因為布加勒斯特星隊有總統的兒子在陣中。但我的處境很微妙，因為我同時(shí)還執教國家隊。在國家隊，我同樣堅持自己的風(fēng)格：立刻提拔了 3 到 4 名來(lái)自地方俱樂(lè )部的年輕球員。這引來(lái)了所有人的反對，于是我組織了一場(chǎng)友誼賽：我的國家隊對陣由記者挑選的布加勒斯特最佳球員聯(lián)隊，結果我們以3

33分20秒，20投10中（三分4中0），罰球5中5，拿到25分6籃板3助攻1搶斷，正負值+1。

的互聯(lián)網(wǎng)平臺，這都與CBA公司的初衷背道而馳。據估算，作為CBA聯(lián)賽官方內容平臺，抖音單賽季為CBA帶來(lái)的收入很可能在3000萬(wàn)-1億這個(gè)區間。來(lái)自抖音的報價(jià)，或許為CBA公司衡量版權價(jià)值提供了新的測算標準。但是，根據版權市場(chǎng)的慣例，體育賽事版權是非標產(chǎn)品，其定價(jià)取決于媒體平臺的用戶(hù)規模、收入規模等多方面市場(chǎng)因素。如果CBA參照與抖音的合作模式作為錨定點(diǎn)來(lái)評估版權價(jià)值，其他媒體平臺大概率會(huì )敬而遠之

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